O engenheiro metalúrgico José Paulo Silveira, 68 anos, deveria, sim, escrever suas memórias, como sugerem os amigos. Se o fizesse, poderia contar, em detalhes, como em menos de três décadas o Brasil passou de país importador para autossuficiente na produção de petróleo. Explicaria, também, em minúcias, de que forma a Petrobras desenvolveu tecnologia de ponta para exploração em águas profundas. Ou como a estatal sobreviveu ao fim do monopólio, descobriu o pré-sal e ficou a um passo de tornar-se sócia do poderoso clube dos exportadores de petróleo.
Das plataformas em alto-mar às exaustivas reuniões em gabinetes ministeriais, Silveira, um paulista de Araçatuba, casado, três filhos, estava lá. Ele foi o homem certo nos lugares incertos da produção petrolífera brasileira. Foi também o gestor quase anônimo do Brasil em Ação e outros programas que ajudaram a adensar a política industrial dos governos Collor e Fernando Henrique Cardoso. "Tudo isto se deve ao gerenciamento", explica modesto, ao pronunciar a palavra mágica que fez dele um dos maiores especialistas em gestão pública.

Gestão pura, exercida em agosto de 1985, quando , na condição de gerente executivo do prestigiado CENPES, o centro de pesquisas da Petrobras, tinha como missão mobilizar a equipe no desenvolvimento da tecnologia para a extração de petróleo em águas profundas. A Petrobras já operava no off shore, mas no máximo a 170 metros da superfície do mar. Desta vez era diferente. As megarreservas de Albacora e Merlim, que somavam 1,5 bilhão de barris, estavam soterradas em até mil metros abaixo d'água. Imagine-se três Pães de Açúcar empilhados e submersos.

O sonho da autossuficiência estava a um passo, mas não havia tecnologia disponível no mundo para buscar petróleo a essa profundidade. Uma hipótese era desenvolvê-la dentro de casa, já que o CENPES sempre abrigou a nata da pesquisa no setor - e esperar uma década. Silveira mobilizou a equipe na opção de compartilhar o desafio com as grandes companhias mundiais de petróleo. Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano, que trabalhou com Silveira na época, descreve o dia em que ele chamou a equipe e disse : "No Brasil, até hoje, chegamos a 100 metros de profundidade; a Shell chega a 300 metros e esta é a melhor marca do mundo. Nós vamos chegar a 1.500 metros..." Dentro e fora da Petrobras houve quem achasse a decisão loucura.

Foi pura sabedoria. O Programa de Capacitação em Tecnologia de Produção em Águas Profundas (Procap 1000), que leva a assinatura de Silveira e sua equipe do CENPES, na época viabilizou a extração de petróleo a grandes profundidades não apenas no Brasil, mas, pelas grandes companhias mundiais também no Golfo do México e oeste da África - conhecido como o Triângulo Dourado da produção mundial do produto.

Liderados pela Petrobras, brasileiros e estrangeiros desenvolveram equipamentos para águas profundas que mudaram o curso da história mundial da exploração de petróleo. Sistemas complexos, como a árvore de Natal molhada (conjunto de válvulas instaladas nos poços) ou fibras de carbono, que estabilizam as plataformas marítimas , são puro estado da arte em tecnologia de petróleo, hoje largamente utilizados pelas grandes companhias do setor.

O Procap 1000 teve a duração de seis anos e custou para o Brasil a bagatela de 40 milhões de dólares, soma ínfima se contabilizados os ganhos bilionários da Petrobras e de toda a indústria com a extração de petróleo e águas profundas. No seu rastro veio a sonhada autossuficiência e , em seguida, o Procap 2000, que capacitou a exploração de óleo em dois mil metros abaixo da lâmina d'água. Atualmente o Procap 3000, que alcança as recônditas camadas do pré-sal, em menos de uma década deve transformar o Brasil em exportador de petróleo.

Não há apenas um homem, um herói, por trás destas conquistas. Mas o mérito de Silveira, um técnico, foi ter levado ao pé da letra a máxima de que uma boa gestão é a gestão e pessoas. O paradoxal é que o engenheiro, de fala mansa e pausada, como a de um professor primário, não parece, à primeira vista, um líder clássico, desses capazes de levar a sua equipe à exaustão. Quem imaginaria Silveira dando um murro na mesa?
Joseval Gouveia , que trabalhou com ele na Petrobras, lembra que o ex-chefe, embora humanizado, intuitivo e intelectualmente generoso, é obsessivamente focado em resultados. "Ele sabe exatamente o que quer, não desperdiça as contribuições e acaba envolvendo toda a equipe".

Foi gerindo pessoas que, em outubro de 1989, com o fim do monopólio estatal sobre a produção de petróleo, Silveira se viu às voltas com novo desafio. Ele acabava de assumir a superintendência de Planejamento da Petrobras e fora convocado para uma reunião com o alto-comando da empresa. O então presidente da estatal, Carlos Sant'Anna, não poderia ser mais claro. "Meus amigos, vamos colocar a cabeça para pensar, pois agora os generais não estarão mais aqui para proteger a Petrobras", recorda Silveira. Daquele momento em diante, a estatal que arrumasse um plano estratégico para sobreviver com as próprias pernas.

Tal plano era uma novidade para uma empresa habituada ao cachimbo do monopólio. E pior, o prazo dado por Sant'Anna era curto: seis meses, já que em março de 1990 assumiria o novo governo. Eram tempos de abertura comercial e o plano, o primeiro que a estatal realizava sem o manto protetor da reserva de mercado, tinha como eixos a eficiência e a competitividade. O plano foi concebido por Silveira e sua equipe e, tempos depois, submetida ao teste de mercado, a Petrobras descobriu que era mais eficiente competindo. "O fim do monopólio foi uma bênção para a empresa, um presente dos céus", diz Silveira.

Mas o diabo estava presente nos detalhes da burocracia pública. Com o novo governo, o fim do monopólio e a debandada dos generais, a Petrobras foi bombardeada por denúncias de irregularidades, capitaneadas por um importante jornal de São Paulo. Fernando Collor, que se elegeu prometendo caçar marajás, numa só tacada trocou todos os diretores e superintendentes da estatal. O superintendente Silveira, que havia ingressado na empresa em 1966, através de concurso público, voltou a ocupar uma inexpressiva função na burocracia da Petrobras, numa literal volta às origens.

Em março de 1990, um inesperado telefonema do executivo Antonio Maciel Neto o trouxe de volta à ribalta da gestão pública. Maciel fora subordinado de Silveira na Petrobras, convidou-o para assessorá-lo no departamento de Indústria e Comércio do ministério da Economia, de Zélia Cardoso de Mello. O governo queria dar um choque de gestão na economia brasileira, àquela época eivada de protecionismos e outros vícios dirigistas. "Silveira foi o melhor gestor que conheci em minha vida", diz Maciel.

Tratava-se nada menos do que desenvolver, sob o patrocínio do governo, uma cultura de competitividade entre as empresas brasileiras, inclusive estatais. Não foi por acaso que, ao serem lançados em junho de 1990, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade e o Programa de Capacitação Tecnológica da Indústria traziam no DNA heranças do Procap 1000 e do primeiro plano estratégico da Petrobras. A mobilização nacional em torno da qualidade durou dez anos e, de lá para cá, até os espíritos mais contrariantes concordam: o nível de eficiência da indústria brasileira melhorou expressivamente.

Em agosto de 1996, depois de uma breve experiência no setor privado, a convite do então ministro do Planejamento Antônio Kandir, Silveira assumiu a Secretaria de Investimentos Estratégicos do governo Fernando Henrique Cardoso. Sua missão era coordenar o programa Brasil em Ação, que consistia em tocar 42 projetos considerados prioritários para o governo, entre gasodutos, rodovias, portos, geração de energia, além de programas sociais nas áreas de saúde e educação.

Desta vez, com FHC, o Brasil tinha que entrar m ação. Silveira, no entanto, logo advertiu Kandir de que, para decolar, o programa não dependia de dinheiro, mas de capacidade gerencial e comprometimento total do governo, inclusive do próprio presidente da República. Kandir sugeriu então que fossem ao Palácio do Planalto falar com Fernando Henrique Cardoso. "Nunca tinha falado com um presidente da República e treinei muito sobre o que dizer na reunião", relembra Silveira.

Na hora, disse o que veio à cabeça. No encontro, ao lado de Kandir e diante de um atencioso FHC, Silveira fez uma analogia do Brasil em Ação com o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek. E ponderou: "Com a vantagem que, no seu caso, presidente, o senhor dispõe de modernas tecnologias de gestão e de informação, antes inexistentes". Em seguida acrescentou que cada projeto teria um responsável, com nome e telefone à disposição. "O gerente lidera, o ministro viabiliza e o senhor motiva, sendo que poderá acompanhar tudo de sua mesa, pelo computador".

Não se sabe o quanto FHC, que está mais para analógico do que para digital, acompanhou on line o Brasil em Ação. Mas o fato é que, em menos de quatro anos, dos 42 projetos listados no programa, 26 estavam prontos e os demais com metas praticamente cumpridas. Apenas um, a construção de uma ferrovia pela Vale do Rio Doce, não foi realizado porque, no período, a empresa foi privatizada.

Desde então, todo o orçamento da República foi orientado para a metodologia desenvolvida por Silveira e adotada no Brasil em Ação. Hoje, no setor público, qualquer projeto, do Bolsa-Família à formação e diplomatas, do combate ao analfabetismo à erradicação da febre aftosa, é conduzido sob a forma de um programa, com um responsável direto, objetivos, custos, prazos e resultados.

Parece simples, mas é bem mais complicado em se tratando do setor público, quando os projetos, depois de concebidos, nem sempre seguem em linha reta. Talvez isso explique a eficácia do modelo de gestão desenvolvido por Silveira, que se assenta mais na prática, no plano das realizações, do que no etéreo terreno das ideias. "Ao contrário do modelo tradicional, ele monta a gestão a partir dos resultados", teoriza o consultor Frederico Araújo, que trabalhou com Silveira em vários projetos do governo. "O Silveira construiu uma abordagem muito própria de estratégia de gestão", diz Joseval Gouvêa, que foi seu chefe de gabinete quando ele era secretário de planejamento.

Fora do serviço público desde 2003, Silveira tem aplicado este sistema peculiar, que combina racionalidade e intuição, em outras instâncias de sua vida. Parte do tempo livre ele gasta na pintura, um prazer para os fins de semana na casa da serra de Petrópolis, no Rio. Parte, na leitura voraz de romances e, claro, calhamaços técnicos.

Na Macroplan, consultoria da qual é sócio, Silveira supervisiona projetos de Gestão para Resultados e de Inovação. Não é coincidência que na sua carteira de clientes predominam estatais, órgãos da administração federal, autarquias, governos estaduais e outras entidades públicas.

Numa hora em que, cada vez mais a boa gestão, seja pública ou privada, usa a mesma base, a do bom senso, Silveira nunca estará fora de seu elemento.